组织行为学101 – 团队篇

上次小马哥分享了关于工作群体的一些基本理论,今天咱们接着来捋一捋关于“团队”的一些知识和实用tips。

在管理3.0时代,几乎所有的企业都早已意识到团队的重要性,在开展具体工作的时候都倾向于选择团队而不是公司部门作为工作单元。原因也很显而易见,团队比传统的部门结构更为灵活,反应也更迅速,而且也具备快速组合、配置、重新聚焦和解散的条件。

那么在组织行为学中,我们讲过的“群体”和“团队”又有什么区别呢?我们又要如何去打造一只高效稳定的工作团队呢?

“群体”与“团队”的差异

简而言之,“群体”和“团队”的区别可以总结为下图:

从定义上来讲,工作群体是指为了实现特定目标而聚集起来的一群人,它往往有以下一些特点:

  1. 在群体中,成员的互动主要是为了共享信息和制定策略,这样可以帮助每个人去更好的完成自己的职责。比如刚刚落幕的人大会就可以称之为一个典型的工作群体;
  2. 工作群体并不一定需要设定成员共同完成的任务。人大代表们虽说都有“为人民服务”的共同目标,但是却往往各司其职,没有太多的交集和合作。
  3. 工作群体的组成是随机的,并不刻意的要求成员技能的互补。咱们的人大代表们来自五湖四海,各行各业,在技能条上算是相当随机的组合了。

而对于工作团队来说,它明显区别于群体的特点有:

  1. 工作团队有明确的集体目标,并且需要通过完成集体任务来达到集体绩效。举个简单的例子,中国篮球队就是一个典型的工作团队,他们需要通过集体努力来完成“保八争四”的男篮世界杯目标。
  2. 工作团队的组成需要技能互补,共同协作,以最大效率来完成任务。咱们的男篮需要前锋、后卫、中锋、教练等不同角色的紧密合作来赢得比赛,缺一不可。
  3. 工作团队的责任是共同承担的。这个就很好理解了,比如篮球比赛的胜负是团队的胜负,易帝表现再好,如果团队输了,还是一样会在微博上被骂成国足。

团队的类型

从管理学的角度来划分,团队大概分为四个类型:问题解决团队、自我管理型团队、跨职能团队和虚拟团队。让我们来一一看看他们的特点吧。

问题解决团队

问题解决团队一般由来自同一部门的5-12名员工组成,是一个相对临时的团队,并且任务也非常的明确:解决特定的问题。问题解决团队往往会定期花固定的时间针对问题进行讨论,研究解决方案,但通常并不具备单方面实施解决方案的权力。所以,问题解决团队更像是一个咨询团队,负责提出方案和建议。

比如咱们市场上常见的麦肯锡、埃森哲等咨询业务便是常见的问题解决团队。这些咨询公司往往会派出一个咨询小组,和公司员工混合组成一个问题解决团队,并在一系列的讨论和调研后给出解决方案和建议。

 

自我管理型团队

通常由10-15人组成,他们从事息息相关或相辅相成的工作,和传统团队的最大区别是:他们没有一个经理或者主管,日常决策都由团队来共同承担。自我管理型团队在强调扁平化和轻量级的互联网创业公司中非常常见,也是敏捷交付中比较推崇的一种团队架构,比如最常见的大型敏捷团队架构,便是由一个敏捷教练带领着数个自我管理型团队来共同协作。

跨职能团队

这种团队由组织层相近但来自不同工作领域的员工组成,他们为了完成某项任务而共同工作。跨职能团队可以说是当下最火热的团队模式,它一方面打破了部门墙的限制,真正实现了跨部门合作的高效,另一方面又节省了管理资源和成本,实现企业管理扁平化。

在敏捷开发中,我们非常的强调跨职能团队的建立和相关规范的制定。理想情况下,一个健康的敏捷开发团队(pod)应该满足以下的人员组成:

虚拟团队

顾名思义,虚拟团队是利用电脑技术把分散在不同地方的成员联系起来以实现某个共同目标的工作团队。在虚拟团队中,成员利用各种及时通讯的工具进行合作,通过科技的力量来弥补地理分割带来的负面影响。

小马哥曾在一个300人规模的国际虚拟团队待过3年左右的时间,对于这种分布式团队的酸甜苦辣有比较深刻的了解。以后我会专门写一篇文章来详细进行阐述。但简单总结,虚拟团队终归是退而求其次的选择,想要成功运营这样一个团队必须解决以下一些问题:

  1. 沟通问题、信息共享问题
  2. 绩效审查和进度跟踪问题
  3. 人力资源流动问题
  4. 信任问题
  5. 硬件问题
  6. 文化问题

如何打造高效的团队?

对于如何打造高效的团队,组织行为学给出了一个实用的集中模型,总结如下:

是不是很一目了然?下面小马哥会从敏捷的角度,详细的讲一讲我们如何利用上面这个模型打造一只高效的敏捷团队。

外界条件:

充足的资源

敏捷估算要求在项目启动阶段尽可能的预留buffer,并且保留对于不确定性和风险的必要储备。对于资源的动态把控是保证充足资源的重要保证。关于敏捷估算和计划的制定请看小马哥之前的博客:敏捷计划怎么做

领导和结构

敏捷交付倡导沟通的及时和全面。所以我们提倡自我管理型的跨功能团队,项目经理在敏捷团队中更多的是承担敏捷教练和协调员的职责。

信任的氛围

想要营造信任的团队氛围,需要从三方面入手:

  1. 弱化监督和个人绩效,更多的强调团队绩效
  2. 倡导正面鼓励,努力在团队内建立反馈文化
  3. 建立团队内的多渠道扁平化沟通,关于敏捷沟通请看小马哥以前的博客敏捷沟通-如何管理干系人?

绩效评估与奖励体系

如上所说,敏捷团队需要弱化监督和个人绩效,更多的强调团队绩效,并且倡导正面鼓励和团队鼓励。

团队构成

成员的能力

敏捷团队强调责任与角色多过具体的职位,所以原则上讲我们更欢迎能够承担多种责任与角色的成员,比如能够测试的开发或全栈工程师。

成员的人格

敏捷团队对成员性格的要求首先必须是team player,并且能够主动的与他人进行有效沟通。这点是至关重要的。其次我们推崇敢于提出不同想法的创新者,并希望每一个成员都愿意去承担更多的团队责任。

角色的分配

就像之前的图提到的,一个健康的敏捷团队需要有前后端开发、测试、业务分析师、设计师、架构师等不同的角色,通常对于复杂项目也会需要一个专职的敏捷项目经理或者scrum master进行专职管理。

多样性

敏捷团队提倡多样性,性别与年龄等的多样化能够确保团队的平衡与稳定,并保留创新基因。

团队规模

传统敏捷团队一般由5-12人组成,大型的敏捷团队通常会有更细化的拆分管理方法。关于大型敏捷的管理和运营请参考小马哥的博客SaFe101-规模化敏捷怎么做?

成员的灵活性

因为我们提倡能够胜任不同责任和角色的成员,所以敏捷团队往往拥有很强的灵活性。在一些敏捷成熟度较高的团队,scrum master也会由团队成员轮换担任。

成员的偏好

敏捷项目关注成员的偏好,这是一个自我管理型团队想要成功的重要指标。

 

过程

共同的目标

对于敏捷项目而言,由于我们所采取的动态管理的计划方式,在项目初期设立一个共同的目标就显得尤其重要。有了共同的目标,项目经和团队在进行动态管理和分配的时候才会有一个明确的行为准绳,而不会偏离轨道

具体目标

敏捷团队通过敏捷四大会 (每日站会、迭代计划会、迭代回顾会以及展示报告会)来向团队传递和统一每日、每个迭代、每月等阶段性的目标。这些传统的敏捷会议对于敏捷团队来说是至关重要而意义非凡的。

团队技能

在团队构成环节已经具体描述过,这里就不做叙述了。

冲突水平

敏捷团队非常强调反馈文化,强调对事不对人的讨论方式。只要能够得当的训练团队成员融入反馈文化,便能将冲突缓和在一个相对温和的水平。当然,如果冲突升级,项目经理也必须采取必要的措施(合作、回避、妥协、命令等)进行适当的管理。

社会惰化

对于社会惰化现象,敏捷团队通常会采取控制缩小团队规模,并且定期进行360同事评估的方式来进行有效的监控和缓解。同时强调团队绩效和正面奖励刺激也是有用的办法。

 

对于项目经理而言,拥有一只健康高效的团队便等于是拥有了项目成功的基本。希望大家都能在这片文章里学到一丁点东西,并运用到你们自己的敏捷项目中去。

最后,附上一张小马哥最近玩的不亦乐乎的switch游戏:

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